03 Lug Quali metriche dovrebbe considerare un CEO per valutare le performance dei manager?
Nell’immaginario collettivo è il CEO ad avere il controllo dell’impresa. Nel quotidiano non è proprio così: il ruolo di guida certo c’è, ma è concretizzato dai molti manager che al CEO riportano, ognuno per le sue responsabilità e competenze. Da qui il problema di doverli valutare nel modo migliore: i manager capaci sono il successo del CEO, manager incompetenti possono rendere vana la sua gestione.
In questa valutazione i parametri di performance più ovvi, storicamente usati, sono legati direttamente o indirettamente ai risultati economici: prodotti venduti, clienti conquistati, progetti portati a termine, ore di consulenza dedicate e via dicendo. Oggi si ritiene però che tali indicatori, per quanto importanti, raccontino solo una parte della storia e tendano a favorire comportamenti incentrati sui risultati a breve termine e non a medio-lungo. L’analisi delle performance deve estendersi proprio in tal senso, per verificare il contributo di ciascun manager allo sviluppo prospettico dell’impresa. Questo significa muoversi lungo tre direttrici principali.
La prima è strategica: quanto i risultati di un manager sono allineati con gli obiettivi e la linea di sviluppo che si è posta l’impresa? Se l’azienda vuole crescere puntando sull’innovazione chi sono i manager che hanno sviluppato prodotti e servizi innovativi? Se il focus strategico è l’ottimizzazione dei costi, chi ha dato migliori risultati in tal senso?
La seconda direttrice è relazionale. Nessuna azienda può permettersi di funzionare con dipartimenti separati che non collaborano tra loro, specialmente se opera in settori a progressiva digitalizzazione. La capacità dei manager di cooperare con le altre linee di business e di comprendere le loro esigenze è un fattore chiave che rende, nel complesso, l’azienda più capace di risolvere i problemi e di reagire alle necessità del mercato.
La terza direttrice è l’empowerment delle risorse umane. Sono queste che fanno la differenza tra un’azienda competitiva e una che non lo è, perché altri elementi tradizionali come le infrastrutture tecnologiche stanno diventando sempre più delle commodity. Un manager porta quindi valore all’azienda anche favorendo lo sviluppo e il mantenimento dei talenti, il che si evince ad esempio valutando chi ha sotto di sé i dipendenti top performer o che stanno crescendo di più.
